当我们在付一个人工资的时候，其实是pay for 3p ，根据3个p来付钱。
第1个p是position，就是岗位，你是经理岗位还是普通员工岗位，还是研发岗位，岗位决定了你的基本工资；
第2个p是person，就是人，你是本科还是研究生，你是有经验的还是应届的；
第3个p是performance，就是你的业绩。
所以这里面有两部分薪酬是固定的——岗位和人，就是我们之前所发的offer；
没有固定的那部分就是绩效的奖励。
从薪酬预算的角度来看，薪酬也是分为两块，一块是固定薪酬，一块是浮动薪酬，浮动薪酬就是我们奖金的总数。
那这个奖金的总数在部门拿到以后，怎么去分配给我们的员工呢？
阿里巴巴是根据强制分布的原则，优秀员工和表现差的员工拿的不一样，这就是绩效考核结果的应用，其实和大部分公司也是相同的。
首先，绩效结果的运用应该跟年度加薪挂钩，应该跟你的期权挂钩，跟你的年度奖金挂钩，还有跟培训机会、晋升和轮岗挂钩，这几块都是我们绩效结果运用的比较多的一个领域。
阿里巴巴又提出，奖励必须基于当年公司能够完成的基础之上，也就说公司业绩好，那么我们这些结果的运用都可以能够得到，公司如果业绩差呢，可能你这部分也要下降，在这个情况之下，要坚定不移的向优秀员工倾斜。
一个绩效考核优的员工，他应该优先晋升，优先有别的机会转到其他部门里面去，优先享受培训机会，奖金和加薪更不用说了。
马云其实希望把阿里培养成为一个企业家的黄埔军校，自己就来做这个首席教育官，为中国培养企业界的人才，分享他这么多年的经验。
马云曾经说过这么一段话，是他对绩效管理的一些看法，我觉得特别好，在这里分享给大家：
KPI就像检查身体时的各项指标，它不应该是我们追求的一个目的，它只是企业是否健康的一种表现，完成KPI并不是我们的终极目标，就像身体一样的有些KPI指标是正常，但你不一定是完全健康的。 所以，我们的奋斗不仅仅是为了KPI那个数字，不是为了完成任务，而是为了愿景和使命，为我们的vision和dream去奋斗。
这是他对KPI的一个理解，也是他对绩效管理的一个理解，我觉得是非常好的。
我们可以看到很多的企业，在面对移动互联网这个时代，大家都在调整自己的绩效管理体系，GE也好，微软也好，阿里也好，他们在未来也要调整绩效考核的一个制度，那么未来他们会倾向哪几块？
倾向创新，倾向团队协同，以及未来性，可能是一些不确定的、前瞻性的一些东西。
绩效调整的方向，一定是为了公司战略的进一步发展，而不仅仅局限于一个数字。
常见问题
Q1：绩效结果如何与培训挂钩？
应该说绩效结果可以成为培训需求。
我们每年都在收集培训需求，那么有一部分培训需求就可以从绩效考核结果里收集，比如说绩效考核不合格的人，他们肯定要参加培训，你要提升能力。
绩效优的人要不要参加培训呢？
绩效考核优的人如果进了公司的人才库，那我们应该对他进行后备干部的培训，所以培训部门要去收集到公司所有的考核结果，以及公司的一些人才库，这是我们制定年度培训计划的重要依据。
Q2：绩效工资和固定工资的比例如何设置才是合理的？
这个要根据不同岗位来看。
普通的员工，他的固定工资应该高一些，绩效工资应该低一些，比如支持性的、后勤的、行政的、IT的，他工作比较固定。
我们的销售人员，他的固定工资应该低，绩效工资应该高，这样才能激励他更好地完成任务。
至于这个比例应该怎么定，我建议人力资源部应该与财务部和公司高管坐下来，大家一起讨论一下。
Q3：绩效结果如何才能真正的发挥作用？如何才能激励员工？
其实刚才我们讲的阿里的案例已经很好的说明了。
阿里巴巴的绩效结果的运用在这4个维度上，物质上有加薪、奖金，精神上有晋升、培训，那么真正把它落实下去，才能激励到员工。
绩效结果的运用要落到实处，真正落到每个员工身上，真正向优秀人才倾斜。
谢谢大家。
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