人效和人效管理究竟是什么
人效是在企业经营管理过程中，对于使用“人员”后所产生的“正面效率”高低的一种衡量。从狭义上看，人效可以从财务指标的角度来衡量，具体来说，就是将经营贡献与人力单位相联系，计算出不同人力的投入是否产出了相应效果。
而广义的人效，可以定义为人力资源有效性（HR Effectiveness）（组织效能和人才效能）。人效是组织能力的最佳代言，以人效为支点可以推动经营。
人效管理，即人力资源效能管理（HR Efficiency Management），其强调以人效为核心来诊断组织状态、制定战略规划、落地人力配置、优化人力职能，通过循环式的管理来获得企业的整体人效。
美国管理学家爱迪斯曾在《企业生命周期》这本书中提到，企业在不同阶段，要找到能够与其特点相适应，使其以一个相对较优的模式来促进企业的发展。
所以，不同企业发展阶段，人效管理采用的策略也不相同。初创期的企业，核心目标是生存，会更关注如何跑通商业模式，不会过多关注人效。而随着组织开始进入快速发展期，组织面临的不确定因素也越来越多，而对人效的关注也逐渐成为老板关心的C位议题。
以互联网公司为例，在互联网高速发展的时候，大厂们疯狂扩张，增加员工人数，即使产生人效降低的问题，但对业务的发展依然利大于弊端。
举个例子，同样是提供免费产品聚集流量，靠广告变现的互联网公司，字节跳动的人效是220万元/人，落后国内外的主要大厂。但字节第8年的收入是Google同期的3倍、Facebook的6倍、百度的70多倍。造成这种局面的因素固然很多，但其中肯定少不了字节激进式的人员扩张方式。
而当下，互联网遇到存量时代，激进的人员扩张已经不能给企业带来高增长，此时企业，如果仍然不提高人效，就会对业务发展产生负面影响，进而限制业务的发展。
最直接的影响是财务层面，如果人效下降，就会直接拉低财务效能（如利润率、ROE等）。按照虎嗅的研究，在互联网属性的企业里，人效每变动一个单位，财效会同向变动4.33个单位。年初阿里、字节、美团等各大厂的裁员潮就是例子。
除了拉低财务效能，更深远的影响是，人员过多会影响互联网业务突破。
怎样科学建立指标库
如果从人力数据分析指标的角度来看，人效指标可以分为四类：
1.成本收益类
单位人力资源成本的营收 = 总成本/ 人力资源成本总额
单位人力资源成本的利润=总净利润/人力资源成本总额
人力成本与营收增长率=营收增长率/人力成本增长率
人力成本与利润增长率=利润增长率/ 人力成本增长率
2.人员效益
人均营收=总营收/总人数
人均利润=总利润/总人数
人均人力成本=总人力成本/总人数
3.人均人力成本
人均人力总成本=人力总成本/人数
人均福利=福利成本/人数
4.人力成本结构
研发成本分布及比率=研发人员成本/总人力成本
后台成本分析及比率=后台人员成本/总成本
关于黄金不等式
老板最关心的事情，不是图文兼备的报告，而是人力资源的价值：人力资源投资回报，及人力资源效益情况。 简单说，就是人效的投入产出比。
在薪酬管理中，存在“黄金不等式”，总人工成本增长率，最好不要超过收入增长率或利润增长率。
这张表格，数据来源于腾讯过往三年发布的财务报告，反映了公司“收入增速”与“成本增速”，尤其是与“人力成本增速”之间的关系。从表格中可以看出，2020年开始，腾讯的员工人数增速、总酬金成本增速、一般及行政开支增速，均远高于收入总额增速。人均产出连续两年下滑，甚至2021年相较2020年人均产出下滑超过10%。
警报早已拉响，如何降本增效，这是内忧。
人效改善的几个常用方式
人效，可能是当下最能撬动HR的价值、助力HR成功逆袭的一把钥匙。人效改善可以从组织精进、人力替代、人才管理三个方面入手。
1.建立一个流程型的组织
流程型组织就是端到端，需求从客户中来，产品和服务到客户中去，一定要形成一种以客户为中心的流程型组织。
2.提高人才密度，即人岗匹配度越来越高
人才密度要求至少2/3的关键重要岗位都是胜任的，这样就能形成一个1+1>2的一个群体效应，否则优秀人才的价值或者效能也会被“猪队友”给消耗掉。
3.用数字化、AI化以及灵活用工模式来替代人工
很多人的工作是简单重复的，这类人力工作可以被机械或者用数字化的工具来替代。比如说提高人才招聘的效率，现在有很多智能化的手段，比如SAAS、PASS等。
在硅谷，很多科技公司的“灵活用工群体”——临时工、合同工，已经超过了企业员工的一半，这种灵活用工模式已经成为现代企业常态化的用人方式。“灵活用工”能最大化降低组织用人成本。
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