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记得刚从学校毕业时，在就业市场茫茫人海中徘徊，看到企业对毕业生开出的薪酬，面对“高薪企业”时仰慕崇拜；对“底薪企业”，则愤愤不平（“周扒皮”、“抠门”、“没格局”）。经过多年不同职业的磨练，特别是在人力资源管理职业过程中，深刻感受到企业的薪酬发放逻辑不单单是企业家的“情怀”和“格局”这么简单。

从员工个人角度，企业是员工生存、发展的平台，员工选择进入一家企业，首先会考虑企业能够提供的薪酬福利待遇。

站在企业的角度，企业的薪酬支付水平一方面取决企业家的理念与格局；更重要的是取决于企业在产业链上的竞争力。在既定的“战略赛道”及“竞争策略”条件下，企业的市场竞争力与盈利能力最终取决于员工的能力与业绩表现，而企业员工整体的能力与业绩最终决定了企业的“人效指标”。

因此，上面所述的整个逻辑闭环说明了，在既定的“战略赛道”及“竞争策略”这两个“环境变量”下，企业员工整体的薪酬水平最终还是由“人效指标”决定。

企业人效指标：

企业的人效指标可以分为组织人效指标，以及部门/团队层面的人效指标，组织人效指标可以评价一个组织整体人均“经济价值”；而部门/团队的人效指标则可以评价部门/团队人均“经济价值”，人效指标本质上讲是属于管理会计的范畴，下表1是具体的组织人效指标分类，表2是部门/团队人效指标分类：

人效指标提升途径：

战略层面：赛道选择、设计商业模式、改变竞争策略

组织层面：业务流程重组、组织扁平化、IT系统建设

人才管理：人才培养、人才激励

人效指标与薪酬激励

在设计公司的薪酬激励方案中，可以把团队/部门的薪酬包与组织或团队的业绩挂钩，具体操作：

1.根据组织/团队的年度销售收入/利润的一定比例，设定各个团队的“基准薪酬包”；

2.然后，根据每个团队的月度/年度绩效考核，对“基准薪酬包”进行调整后得到“实发薪酬包”，这样一来，每个部门都会在“人员编制数量”与“团队绩效考核”之间进行平衡，争取在完成组织/团队目标，达到最优的团队绩效的前提下，利用最少的人员编制数量；

3.最后，团队内部对薪酬包的分配也需要根据不同的“岗位价值”与“绩效表现”进行综合考虑，设定员工的薪酬包（奖金包）分配系数。

总之，重视人效管理的企业，会通过各种途径，提升员工个体经济价值，促进公司整体由“脂肪型组织”，向“肌肉型组织”转型。同时，人效的提升，意味着公司薪酬支付能力的提升，员工个人的薪酬水平也将不断提升。